Warum das Verhalten Ihrer Führungskräfte entscheidender ist als jedes BGM-Programm
Über 23 Fehltage pro Person und Jahr das ist der Wert, den der AOK-Fehlzeiten-Report 2024 für versicherte Beschäftigte in Deutschland ausweist. Ein historischer Höchstwert. Und während viele Unternehmen über Krankmeldungsquoten klagen, Karenztage diskutieren oder auf Grippewellen verweisen, zeigt die Wissenschaft seit Jahren auf einen anderen, viel wirksameren Hebel: das Verhalten der Führungskraft.
Als Führungskräftecoach begleite ich seit Jahren Unternehmen, die ihre Fehlzeiten senken wollen. Was ich dabei immer wieder erlebe: Der Veränderungshebel liegt selten im Fitnessprogramm oder in der Obstkorbinitiative. Sie liegt in der Art, wie täglich geführt wird.
Das sagt die Wissenschaft
Der AOK-Fehlzeiten-Report 2024: eine repräsentative Befragung von 2.501 Beschäftigten, durchgeführt vom Wissenschaftlichen Institut der AOK (WIdO), belegt: Beschäftigte mit höherer emotionaler Bindung an ihren Arbeitgeber haben messbar weniger Fehlzeiten. Und die emotionale Bindung wird vor allem durch eines geprägt: das Verhalten der direkten Führungskraft. Das sei insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels von hoher Relevanz.
Parallel dazu: AU-Tage wegen psychischer Erkrankungen stiegen seit 2014 um knapp 47 Prozent. Burnout-bedingte Ausfälle verdoppelten sich nahezu von 100 auf fast 184 Tage je 100 Beschäftigte.
Führung als Schutzfaktor oder als Risiko
Ich beobachte in meiner Arbeit mit Führungskräften immer wieder dasselbe Muster: Eine Führungskraft, die selbst unter Druck steht, gibt diesen Druck an ihr Team weiter oft unbewusst. Eine zu hohe Arbeitslast, fehlende Rückmeldungen, wenig Transparenz oder übertriebene Kontrolle. Das Team registriert das. Nicht auf der rationalen Ebene, sondern als diffuses Gefühl von Unsicherheit und Desorientierung.
Unsicherheit und Desorientierung kosten Energie. Energie, die dann fehlt für Arbeit, für Erholung, für mentale Entschleunigung. Langfristig führt das Mitarbeitende in die Erschöpfung. Und Erschöpfung mündet in Krankschreibungen.
Gesundheitsorientierte Führung dreht diesen Mechanismus um. Sie schafft ein Arbeitsumfeld, in dem Menschen nicht trotz ihrer Führungskraft gesund bleiben sondern in welchem die Führungskraft einen großen Teil dazu beiträgt, dass ihr Team gesund arbeiten kann.
Was gesundheitsorientierte Führung konkret bedeutet
Der Begriff klingt zunächst abstrakt. In der Praxis lässt er sich auf fünf beobachtbare Verhaltensweisen herunterbrechen:
1. Selbstwahrnehmung vor Teamverantwortung
Führungskräfte, die ihre eigenen Stresssignale kennen und rechtzeitig für sich selbst sorgen, können besser eine gesunde Umgebung für ihre Teams schaffen. Das beginnt mit einer simplen Frage: Wie geht es mir gerade und wie macht sich das gerade nach Außen bemerkbar? Diese Selbstreflexion hat nichts mit tiefseelischen, zeitintensiven Prozessen zu tun, sondern mit Selbstwahrnehmung, welche eine wichtige Führungsgrundlage bildet.
2. Psychologische Sicherheit ermöglichen
Teams, in denen Fehler offen angesprochen werden dürfen, sind gesünder. Das ist kein weiches Konzept, Amy Edmondson von der Harvard Business School hat es empirisch belegt. Wo Fehler versteckt werden müssen, entstehen mehr chronischer Stress und Fehlzeiten.
3. Arbeitsbelastung aktiv gestalten
Fehlzeiten entstehen selten über Nacht. Sie sind das Ergebnis von zu langer Überlastung ohne Ausgleich. Gesundheitsorientierte Führungskräfte sprechen Überlastung aktiv an und suchen gemeinsam nach Lösungen bevor die Krankschreibung kommt.
4. Frühindikatoren erkennen
Rückzug, Reizbarkeit, sinkende Qualität der Arbeit das sind Signale. Wer sie früh wahrnimmt und anspricht, verhindert Eskalationen. Das erfordert Beobachtungskompetenz und den Mut zum direkten Gespräch.
5. Vorbildwirkung in Bezug auf Gesundheit
Führungskräfte, die Überstunden glorifizieren oder Selbstbegrenzung als Schwäche signalisieren bewusst oder nicht , prägen die Teamkultur nachhaltig. Wer möchte, dass sein Team Grenzen respektiert, muss das selbst vorleben.
Der Irrtum mit dem Obstkorb
Viele Unternehmen investieren in betriebliches Gesundheitsmanagement: Kurse, Angebote, Programme. Gut gemeint aber häufig wirkungslos, wenn das Führungsverhalten die Basis untergräbt.
Ein Yoga-Kurs hilft nichts, wenn die Führungskraft danach in der Tür steht und fragt: “Habt ihr jetzt Zeit für sowas?” Den Satz habe ich in Coachings schon mehrfach gehört. Er zeigt: Das Problem liegt nicht im fehlenden Angebot, sondern in der Führungskultur.
Nachhaltige Fehlzeitenreduktion beginnt deshalb nicht im HR-Bereich. Sie beginnt in der Führungsetage.
Drei Fragen für Führungskräfte
Wenn Sie Fehlzeiten in Ihrem Team nachhaltig senken wollen, lohnt sich die ehrliche Auseinandersetzung mit diesen Fragen:
- Würden meine Mitarbeitenden sagen, dass sie sich bei mir melden können, wenn sie Überlastung spüren?
- Kenne ich die aktuellen Belastungssituationen jedes Teammitglieds?
- Wie ist mein eigenes Verhältnis zu Erschöpfung, Erholung und Grenzen und was sende ich darüber täglich aus?
Was das in der Praxis verändert
In einem mittelständischen Unternehmen aus dem Versicherungsbereich, mit dem ich über ein Jahr zusammengearbeitet habe, lag der Krankenstand einer Abteilung hartnäckig über dem Unternehmensschnitt. Das BGM-Team hatte bereits alles Mögliche versucht: Rückengesundheitskurse, Stressmanagement-Workshops, Gleitzeitausweitungen.
Was fehlte: eine Auseinandersetzung mit dem Führungsverhalten. Im gemeinsamen Entwicklungsprogramm lernten die Führungskräfte dieser Abteilung, Überlastungssignale frühzeitig zu erkennen, eigene Stressmuster zu reflektieren und Gespräche über Gesundheit zu normalisieren. Binnen 18 Monaten sank der Krankenstand der Abteilung messbar.
Kein Wundermittel. Keine neue Strategie. Nur besseres Führungsverhalten.
Fazit: Führung ist Gesundheitsstrategie
Der AOK-Fehlzeiten-Report 2024 liefert die Daten. Jahrelange Coaching-Praxis liefert die dazugehörige Erfahrung. Beide zeigen in dieselbe Richtung: Wer Fehlzeiten reduzieren und Fachkräfte halten will, muss Führungskräfte entwickeln.
Gesundheitsorientierte Führung ist keine Soft-Skill-Angelegenheit. Sie ist eine betriebswirtschaftliche Entscheidung mit direkter Wirkung auf Fehlzeiten, Fluktuation und Produktivität und der Schaffung eines Raums, in dem psychisch gesunde Arbeit einfach „normal“ ist.
Über das EGF-Programm von Führung-Pro
Das Führungskräfte-Entwicklungs-Programm (EGF) von Führung-Pro setzt genau hier an. In fünf aufeinander aufbauenden Modulen, von der Gesundheit der Führungskraft selbst über gesunde Arbeitsprozesse bis hin zur Verantwortung im Arbeitsschutz, werden Führungskräfte befähigt, ihren größten Hebel für Mitarbeitergesundheit systematisch einzusetzen: ihr eigenes Verhalten.
Mehr zum EGF-Programm: www.fuehrung-pro.de
Manuel Voigt
Psychologe
Gesundheitsmanager und Führungskräftecoach
