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Warum das alte Modell versagt und was Unternehmen stattdessen brauchen Nur noch 10% der deutschen Beschäftigten sind emotional stark an ihren Arbeitgeber gebunden. Nach dem Einbruch im Vorjahr hat sich die emotionale Bindung zwar leicht stabilisiert, bewegt sich aber weiterhin auf einem der niedrigsten Niveaus seit Beginn der Gallup-Erhebungen im Jahr 2001. Gleichzeitig arbeiten 77% im emotionalen Energiesparmodus geringe emotionale Bindung und 13% haben innerlich bereits gekündigt. Die volkswirtschaftlichen Produktivitätsverluste (allein in Deutschland) durch innere Kündigung werden für 2025 auf 119,2 bis 142,3 Milliarden Euro geschätzt. Und jetzt die entscheidende Frage: Wir entwickeln seit Jahrzehnten Führungskräfte. Mit Seminaren, Coachings, MBA-Programmen, Kompetenzmodellen. Warum werden die Zahlen trotzdem schlechter? Als Psychologe und Führungskräftecoach begleiten wir Unternehmen bei dieser Frage. Unsere Antwort lautet: Es wird an den falschen Stellen entwickelt. Oder zumindest nicht an den entscheidenden. Einfach und auf den Punkt gebracht: Klassische Entwicklung investiert viel in das Können von Führungskräften. Gesunde Führung ergänzt dieses Können um die Frage, wie Führungskräfte innerlich aufgestellt sind, also wie sie unter Druck reagieren, mit Belastung umgehen und welche emotionale Qualität ihr Führungsalltag hat. Die Ausgangslage in Zahlen Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025, erhoben unter 1.700 repräsentativ ausgewählten Beschäftigten, zeigt: Nur 10 % der Beschäftigten sind emotional hoch gebunden (Vorjahr: 14 %) ein historischer Tiefstand seit 2001 77 % leisten lediglich Dienst nach Vorschrift (Vorjahr: 67 %) Nur noch 21 % der Beschäftigten vertrauen ihrer Führungskraft (2019 waren es noch 49 %) Mitarbeitende mit hoher emotionaler Bindung fehlen im Schnitt 4 Tage weniger pro Jahr (41% mehr Fehlzeit bei den innerlich Abgekoppelten). 13% sind emotional gar nicht mehr gebunden (innere Kündigung). Ein historisch niedrige und weiterhin problematischer Anteil. Emotionale Bindung wirkt stabilisierend: 77% der emotional hoch Gebundenen sind nicht auf Jobsuche; bei Beschäftigten ohne Bindung sind es lediglich 37%. Besonders relevant: Die emotionale Bindung wird laut Gallup maßgeblich durch die Qualität der erlebten Führung bestimmt, nicht durch Unternehmensstrategien, Einzel-Benefits oder Homeoffice-Regelungen. Quelle: Gallup Inc., Engagement Index Deutschland 2024. Erhoben Nov.–Dez. 2024, n=1.700. Veröffentlicht März 2025. gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx Was klassische Führungskräfteentwicklung leistet und was nicht Lassen Sie mich fair sein: Das klassische Modell der Führungskräfteentwicklung hat seine Berechtigung. Es vermittelt Werkzeuge. Strategisches Denken, Gesprächsführung, Konfliktmoderation, Delegationsmodelle. Diese Kompetenzen sind wichtig. Sie reichen nicht, um emotionale Bindung nachhaltig zu stärken. Das Problem liegt woanders. Klassische Programme setzen an der Außenseite an: Was sagt eine Führungskraft? Wie trifft sie Entscheidungen? Welche Methoden kennt sie? Was sie nicht berühren: Wie geht es der Führungskraft eigentlich? Was strahlt sie täglich aus? Welche innere Haltung trägt sie in jede Interaktion hinein? Und genau das, die innere Haltung, das emotionale Klima, das eine Führungskraft schafft, ist laut Gallup das, was Mitarbeitende bindet oder abstößt. Der blinde Fleck: Gesundheit als Führungsthema In unserer Arbeit mit Führungskräften hören wir häufig denselben Satz: „Ich bin doch kein Therapeut.“ Das stimmt. Und niemand verlangt das. Aber es gibt einen Bereich, der in klassischen Entwicklungsprogrammen nahezu vollständig fehlt: die eigene Gesundheit der Führungskraft (als auch die der Beschäftigten) als Führungsinstrument. Wissenschaftlich ist das gut belegt: Führungskräfte, die unter chronischem Stress stehen, übertragen diesen Stress auf ihr Team. Nicht absichtlich. Oft unbewusst. Er zeigt sich in der Stimmung im Morgenmeeting, in der Art, wie Fehler kommentiert werden, und darin, ob Überlastung angesprochen werden darf oder verschwiegen werden muss. Gesunde Führung ist kein Wohlfühlprogramm oder Wellness-Extra. Ganz im Gegenteil! Sie ist oft unbequem und vor allem eine Frage der Wirksamkeit. Wer als Führungskraft erschöpft, angespannt oder sich selbst gegenüber wenig reflektiert ist, wird keine Umgebung schaffen, in der Menschen langfristig leistungsfähig und gebunden bleiben. Der Unterschied im direkten Vergleich Klassische Führungskräfteentwicklung Gesunde Führung (EGF-Ansatz) Schwerpunkt Fokus auf Methoden & Werkzeuge Fokus auf Haltung & Selbstwahrnehmung Lernformat Seminarraum-Lernen, einmalig Blended Learning, begleitend & iterativ im Arbeitsalltag Ausgangspunkt Führen anderer als primäres Ziel Führen von sich selbst als Ausgangspunkt Rolle von Gesundheit Ausgelagert an HR oder BGM Gesundheit als integraler Bestandteil des Führungsverständnisses Transferwirkung Keine Messung der Transferwirkung Selbstreflexionstools, Feedback und systematische Transferbegleitung Bezug zum Teamkontext Allgemeine Kompetenzmodelle Individuelle Entwicklungsplanung im Team-Kontext Einfach und auf den Punkt gebracht: Klassische Entwicklung investiert viel in das Können von Führungskräften. Gesunde Führung ergänzt dieses Können um die Frage, wie Führungskräfte innerlich aufgestellt sind, also wie sie unter Druck reagieren, mit Belastung umgehen und welche emotionale Qualität ihr Führungsalltag hat. Fünf Merkmale, die gesunde Führung von klassischer Entwicklung unterscheiden 1. Selbstführung vor Teamführung Klassische Programme beginnen oft mit: Was braucht mein Team? Gesunde Führungsansätze beginnen mit: Was brauche ich, um meinem (Führungs-) Job überhaupt gerecht werden zu können? Das ist keine Nabelschau, sondern die Grundlage für stabile Präsenz in einem Umfeld, das dauerhaft komplex und unsicher ist. 2. Gesundheitskompetenz als Führungskompetenz Wer früh erkennt, dass ein Teammitglied unter Druck steht, und wer darüber sprechen kann – ohne es zu dramatisieren oder zu ignorieren –, leistet präventive Arbeit. Dazu gehören Wissen über Stressentstehung, Frühwarnsignale, gesundheitssensible Kommunikation und die Fähigkeit, Belastungsgrenzen ernst zu nehmen. 3. Transfer in den Alltag statt Event-Lernen Ein zweitägiges Seminar produziert Impulse. Gute Impulse, manchmal. Aber wer kennt nicht das Phänomen: Montag nach dem Workshop voller Energie, Freitag wieder im alten Muster? Nachhaltigkeit entsteht, wenn Führung über Zeit begleitet wird: durch Reflexionsschleifen, Coaching, Peer-Austausch und Feedback aus dem Team. 4. Veränderungsprozesse gesund gestalten Transformation ist der Normalzustand. Klassische Entwicklungsprogramme vermitteln Change-Management-Modelle. Gesunde Führung ergänzt: Wie behalte ich in Unsicherheit Orientierung? Wie halte ich mein Team auch dann leistungsfähig, wenn niemand weiß, wie es weitergeht (und Sparprogramme oder KI-Einführung den Alltag prägen)? 5. Verantwortung im Arbeitsschutz als Führungsaufgabe Compliance-Wissen ist nicht das Ziel aber es ist die Grundlage. Führungskräfte, die verstehen, welche Verpflichtungen ihnen im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsschutzes zukommen, können klarer und souveräner agieren. Recht schafft Handlungssicherheit. Was das für Unternehmen bedeutet Wenn nur noch 21 % der Beschäftigten ihrer Führungskraft vertrauen, ist das kein Kommunikationsproblem. Es ist ein strukturelles Problem. Und es lässt sich nicht (nur) durch ein weiteres Seminar zur Gesprächsführung lösen. Was es braucht, ist eine grundlegende Verschiebung: Weg von der Frage „Was können unsere Führungskräfte?” – hin zu „Wie sind unsere Führungskräfte?”” Das ist keine Kritik an bisherigen Programmen. Es ist eine Einladung zur Erweiterung. Denn beides hat seine Berechtigung: strategische Kompetenz und gesundheitliche Reflexion. Das eine ohne das andere bleibt unvollständig. Drei Fragen für HR und Personalentwicklung Wenn Sie die Wirksamkeit Ihrer Führungskräfteentwicklung prüfen wollen: Berücksichtigt unser Programm die psychische Gesundheit der Führungskräfte als eigenständiges Thema (nicht nur als Fußnote)? Messen wir, ob und wie sich das Führungsverhalten im Alltag verändert oder nur die Zufriedenheit mit dem Seminar? Gibt es eine Begleitung über Zeit (Coaching, Transfer-Reflexion, Peer-Formate) oder findet Entwicklung vor allem als Einzel-Event statt? Fazit: Führungskräfte entwickeln – aber richtig Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 liefert eine klare Diagnose: Deutschland hat weniger ein Motivations- als ein Führungsproblem. Nicht, weil Führungskräfte fachlich schlecht ausgebildet wären, sondern weil das, was entwickelt wird, oft nicht das ist, was Mitarbeitende wirklich bindet. Gesunde Führung adressiert genau diese Lücke. Sie ist kein Gegensatz zur klassischen Führungskräfteentwicklung. Sie ist deren notwendige Erweiterung um die menschliche und gesundheitliche Dimension. Um das, was wir in der heutigen Führung brauchen.Führungskräfte, die gesund führen, schaffen Teams, die gesund bleiben. Das ist kein weiches Ziel, sondern ein harter Wettbewerbsfaktor: weniger Fehlzeiten, geringere Fluktuation, höhere Kundenorientierung und stärkere Weiterempfehlungsbereitschaft. Das EGF-Programm von Führung-Pro Das Führungskräfte-Entwicklungs-Programm (EGF) von Führung-Pro verbindet klassische Führungskompetenz mit gesundheitsorientierter Selbstreflexion – in fünf praxisnahen Modulen, die sowohl Präsenz- als auch Onlineformate kombinieren. Entwickelt für Unternehmen, die Führung als strategischen Gesundheits- und Bindungsfaktor verstehen. Manuel Voigt Psychologe Gesundheitsmanager und Führungskräftecoach

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